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露华浓何以败走中国

来源:本站   发布时间: 2014-08-08 12:42:00   浏览:36次  字号: [大] [中] [小] [收藏]


    作为一家在美国颇有历史和口碑的化妆品企业,露华浓选择退出中国市场,难免会被各方解读。毕竟,在中国日化市场,跨国巨头将客场打成主场的情形已持续太久。

    “2013年最后一天,涂上一支心爱的唇膏,Kiss good bye!”一句平淡而略显伤感的话,老牌化妆品企业露华浓对中国市场做最后的告别。由于销售业绩的下滑,2014年露华浓全面退出其在中国的业务,而销售下滑的原因则被归咎为中国经济增长放缓。

    品牌进入或退出一个市场,是企业基于自身状况做出的战略抉择,本属正常的经营行为。但作为一家在美国颇有历史和口碑的化妆品企业,又是最早进入中国市场的国际品牌,露华浓眼下的败退,难免会被各方解读。毕竟,在中国日化市场,跨国巨头将客场打成主场的情形已持续太久,些许的变动都会引发更深的联想。

    在美国,露华浓一直是最受追捧的彩妆品牌之一,其创始人在上世纪30年代提出的营销哲学——“我们生产的是口红,但我们出售的是希望”——至今仍被化妆品营销界奉为至宝,其感性营销入选哈佛商学院经典营销案例。但1996年正式进入中国市场后,这个品牌除起了个漂亮贴切的中文名字外,经营方面无一亮点,低调到了被市场遗忘的角落。


    投入不足

    “露华浓”三字出自李白的名句“云想衣裳花想容,春风拂槛露华浓”,单从中文翻译来看,露华浓在众多外资品牌中可谓出类拔萃。露华浓总部也一直声称重视中国市场,但其17年在华历史却偏偏显示,公司从未把中国市场摆在应有的战略位置。

    1999年,露华浓在电视上投放了一只不褪色唇膏的广告,风靡中国,强势拉动了单品销量,而这也是品牌在中国电视媒体上投放的唯一一则广告。即便是互联网强势的今天,电视媒体依然是最强势的广告途径,成为各大化妆品牌的必争之地。2013年尼尔森的最新调查显示,要打开品牌知名度,在目前电视依然是比较有效的渠道。而露华浓总部出于成本考虑,早在15年前就放弃了电视广告的投放,几乎等于放弃了拓展市场的大好机会。

    另外,17年中,露华浓并没有挑选一位中国代言人,而是一直延用全球统一的形象代言人,而这些代言人在其目标消费群体中的知名度并不高,根本无法传达其品牌内涵。露华浓在中国的柜台和包装甚至都完全照搬美国的设计,丝毫没有入乡随俗的意思,更不用说量身订制。

    在经营管理上,露华浓亦是如此。从1996年进入中国到2000年7月,不仅亏损数几千万元,且频繁换帅,5年4任CEO导致公司不可能有长期的经营策略。当时,露华浓中国的高层管理人员几乎都是外籍人士,有时甚至需要总经理坐镇香港地区,遥控指挥。公司无视中国市场的多样性,在全国采用同一套销售策略,完全复制在上海的销售模式。 

    此后,从安利中国公司出走的钱港基临危授命,出任露华浓中国第五任CEO,这位“扭亏高手”凭借其在直销品牌安利中国的经验,对露华浓中国进行激进的改革,半年后扭亏为盈,打造出露华浓在中国市场仅有的一波小高潮。不过随着2003年钱港基的离职,露华浓总部对中国市场的战略布置依然没有改变,完全陷入低调,而低调对快消品品牌来说等同于放弃。

    定位不清

    分析露华浓中国的经营历史,无法淡化钱港基在其中的作为。他在露华浓的任期仅有3年,而他离开安利中国时恰恰签有协议:3年内不能服务其他直销公司,离开露华浓后,他加盟的又是一家直销品牌天狮。

    我们无法猜测,他对露华浓是否有过长期的品牌规划;我们更无法假设,如果他继续留任,能否再创佳绩,彻底改变露华浓的命运。但从长期发展来看,钱港基当年源自运营直销品牌的强势营销,给露华浓今日的败走中国市场埋下了隐患。

    露华浓在中国市场一直未有清晰的品牌定位,在美国,露华浓是大众消费品,最常出现在超市的开放式货架上,因性价比颇高而受消费者喜欢。进入中国伊始,露华浓定位于高端商场品牌,当时的中国的彩妆市场处于初始培育期,但从公司的运作来看,并没有做相应的品牌营销。

    钱港基出任后,着眼于短期的财务改善,却没有展开基础的品牌定位和渠道建设。2002年露华浓确立新的定位—从中年成熟女性产品向年轻人群拓展;由彩妆转向护肤品。可惜,钱港基并没有完成这一定位转型就离开,公司再次进入“无策略期”。

    露华浓品牌从高端下行,但价格上与定位大众的美宝莲相比又毫无优势。不清晰的定位,再加上一直理不清的销售渠道,这种半吊子的品牌转型使其在商场专柜和专营店都被边缘化。从某种意义而言,露华浓从未挤入主流,如今的退出也在情理之中。

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